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總經理就是各部門的火車頭

時間: 2019-09-27點擊:328

“火車跑得快,全靠車頭帶”,這句話是毛澤東時代用來形容“優秀黨員干部”的流行語。聯想老板柳傳志也常把這句話掛在嘴邊,他說:好人才有三種,第一種是能自己獨立做好一攤事;第二種是能帶領一群做事;第三種是能制定戰略的人。

    柳傳志認為:企業的火車頭是經理室,經理室的火車頭就是總經理。因此,一個好的總經理就成了企業組織的“龍頭”環節。馬力強勁的火車頭可以掛接更多的車廂,可以使火車跑得更快。美國通用電氣公司前任董事長、總裁杰克·韋爾奇在八十年代初上任時,通用電氣公司是一個有幾百家中小企業、每家企業都有利潤而又在美國本土都排不上座次的大企業。杰克·韋爾奇對這種情況感到憂心忡仲,他認為未來世界只有那些具有規模經濟地位的企業才能立于不敗之地。于是他通過賣出企業買進企業對通用公司實行產業結構和企業結構調整。之后的通用公司把數百家下屬企業變成了十幾家大企業,但每家企業在相關領域都居于世界前五。通用公司的員工把杰克·韋爾奇稱為“魔鬼-杰克”。作為火車頭的“魔鬼杰克”把一個由數百只小舢板構成的船隊變成了由十幾艘巨輪構成的艦隊。

    一個優秀總經理的標準是什么呢?聯想認為是三條。第一條是具有極強的進取心,對事業忠誠;第二條是具有審時度勢的能力,能制定戰略;第三條是有自知之明,能搭班子帶隊伍。問題在于這些標準很難把握,因為衡量人才并不像用尺量布那樣簡單。

    華為總裁任正非采用了一種流水作業的工序原理,把一個個人像螺絲一樣擰在企業這部機器上。任正非認為,關鍵在于量化,量化以后把人卡進他該去的位置,大家都舒服了。于是,華為早在1995年的時候就和英國人一起搞了一套“任職資格管理系統”。華為任職資格管理強調——人盡其才,才盡其用,才職相稱。

    以華為營銷類職位為例,其任職資格分為六個等級:銷售工程師、客戶經理、高級客戶經理、主任高級客戶(項目)經理、高級客戶營銷專家、資深客戶營銷專家。華為晉升制度規定,任何人都可以申請比現在高一級的資格培訓、考核和認證。每個等級對應不同標準的營銷技能、技術知識和營銷知識。這就是人力資源的均衡發展。例如:作為最基層的銷售工程師必須具備8個月的工程師任職經歷才能申請二級客戶(項目)經理。而二級的客戶經理也必須在本職崗位工作滿8個月才能提出申請三級任職資格。在提出申請4個月內,人力資源管理部必須對申請人完成任職資格認證,并且頒發證書。而具備三級任職資格的營銷人員則至少在本崗位工作滿14個月才有可能獲得四級申請資格。具備四級任職資格的營銷人員至少在本職崗位工作滿16個月才有可能獲得五級任職資格;具備五級任職資格的營銷人員至少在本職崗位工作滿18個月才有可能獲得六級任職資格。要想獲得營銷六級任職資格,基層銷售工程師需要7年的時間,一個客戶經理需要5年,高級客戶經理需要4年,主任高級客戶經理需要不到3年,高級客戶營銷專家需要一年半,才能取得營銷總裁和副總裁的任職機會。而分布在各個三級以上組織的一把手都是華為公司的火車頭。

    在具體操作中,華為各等級的任職資格有效期,分別為他的任職等級數。如二級資格的有效期為2年,六級的有效期為6年。在任職資格到期前4個月時,營銷人員可以提出對該等級任職資格的復審申請,然后參加復審培訓,等到復審培訓、考核、認證通過后,再次延長任職的資格有效期。
同時,在任職資格到期前4個月,營銷人員也可申請更高等級的職位,如果資格復審未通過,則降為下一個等級的任職資格。同時,更新該員工的人事檔案,執行相應的降薪條例。總之,華為通過不斷提高干部和員工的勝任能力,從而確保公司以職業化隊伍參與國際競爭。同時,也以任職資格的標準不斷牽引員工終生學習、不斷改進,最終保證華為可持續發展。這是任正非的量化卡位人才模式。
    聯想少帥楊元慶認為,有經驗的跨國公司領導者一般根據自己的經歷,把實際遇到的人分成四種:第一,認同公司價值觀,能創造利潤,怎么辦?第二,認同公司價值觀,不創造利潤,怎么辦?第三,不認同公司價值觀,能創造利潤,怎么辦?第四,不認同公司價值觀,不創造利潤,怎么辦?

    在聯想集團高級干部培訓班上有人提出:第一種人和第四種人大家都覺得很好處理,第一種人重用,第四種不用。在第二和第三種人的處理上,參加討論的人產生了分歧。對于第二種人的處理上,有人提出不用,理由是企業目的是為了追求利潤,沒有必要錄用不創造利潤的人;有人提出可以視情況予以錄用,企業用人不應該太投機,聯想應該培養出適應自己文化的、忠誠可靠的管理者。在第三種人的處理上,參加討論的人分歧則更大。因為討論者都是總經理一級的干部,有的人認為他如果遇到這樣的人是會錄用的,原因是人家能立刻創造利潤。另外有人認為堅決不用,原因是不能因小失大,隊伍的純潔性比一個人創造的利潤更重要。這場討論最終并未形成統一的結論。但這場一定給柳傳志很大的啟發。

    從1990年開始,聯想通過各種各樣的方式,循序漸進地把一個個年輕人推到總經理的位置上,聯想集團已經有三十多位年輕的總經理,占總經理人數的80%以上。用人是柳傳志最謹慎和最大膽的決策。在很多時候,聯想集團普遍以衡量業績表現的方法,來評價人才干得好與不好。柳傳志習慣以處理問題的方式和水平來判斷人才的可塑性,像要求他自己一樣,他首先要求自己的部下要有信譽,然后才是能力。1995年的時候,聯想銷售收入達到70億的規模,有幾十家分公司和十幾個事業部。柳傳志希望未來幾年內這些分公司和事業部能夠獲得更多自主權力,聯想總部逐漸向投資控股公司轉變。做成這樣的事,首當其沖的條件就是要有能夠帶隊伍和能夠制定戰略的人才。否則聯想的這個戰略設計就無法實現。幾十個能夠獨擋一面的總經理,這絕不是一個小數目。柳傳志非常清醒,這個級別的干部不可能靠外來的和尚,必須自己去培養,必須搞一個聯想人力資源的跨世紀工程。

    在人們記憶中,柳傳志在聯想發展的兩個時期都有著相同的表現。第一個時期是1988年到1995年,聯想集團在這幾年間,通過向社會招聘和直接從大學招收研究生、本科生,企業人數規模由一百多人增加至四百多人。聯想集團95年時的總經理中,有90%是那個時候進入聯想的。這一人才戰略是柳傳志在早在1988年就設什好了,因為他知道進入九十年代以后聯想最急需的是什么。從1990年開始一直到1993年,聯想集團每年都會在人事安排上有一次變動。這種變動的核心內容是把一個又一個年輕人推上經理、總經理的崗位,有的降職,有的平級調動,有的提升。按聯想人的說法就是,年年都要大折騰一次。柳傳志用這種方法考察和調整干部,直到把一個又一個才華橫溢的年輕人調入合適的位置為止。到了1994年、1995年,聯想集團連續兩年經營業績大幅上升,一些分公司和事業部高速發展壯大,這與柳傳志在人事上的反復動作有直接關系。
第二個時期是從1995年開始的,在這個階段聯想沒有像從前那樣在人事安排上大肆折騰,柳傳志做了三件事。一是組織結構調整,主要的事業部獲得了更多的自主權力;二是要求總經理要拿出三年的規劃;第三件事是柳傳志親自督戰,一年搞三次高級干部培訓班,所有培訓內容的策劃柳傳志都要親自參與。柳傳志對人才標準的判斷是一種訓練標準,是一種操作標準。他始終不喜歡衡量一個靜止狀態的人,那可能會有假象。人只有在運動中才是真實的,人的能力只有在運動中才客觀體現。柳傳志習慣激發他的部下,當他的部下開始全速運動的時候,他會隱蔽在恰到好處的距離,觀看你是怎樣運動的。他會給你一種自由,會讓你不必一邊跑步、一邊回頭去看他這個教練,你只須全心全意去跑。即便你已經跑完,他也不一定會告訴你哪里跑得不好,你還可以再跑第二次、第三次。只有當他覺得你對自己的毛病確實沒有覺察之后,他可能會在某個時刻提醒你。他會設計一些問題給你,當你提出解決方案之后,他會問你為什么會這樣解決問題。聯想集團的高級干部培訓班正是采用的這種方式,很多的問題,每一道題都涉及到人才標準,都是一種能力訓練。

    柳傳志曾經明確要求,不會搭班子的總經理,不能培養人的總經理不是優秀的總經理。一個“總經理大包大攬把什么事都做了,無論多么卓越,最終的隱患是無窮的。總經理是一個領導人的角色,是一個必須主動去與人合作的角色。美國人有一個故事。說,一個發明家和一個投資者走到一起,資本與成果皆備,但是他們還要找一位優秀的總經理,否則他們將不能創辦企業。優秀的總經理應該懂得把成就與機會賦予別人,懂得厚人薄己。

    在本書作者眼中,一個優秀的總經理,對外:他謙和、充滿自信,并且從不樹敵,他的做法是,以“自我管理”的方式“感召他人”。他恪守誠信、說到做到,言必行、行必果,他最痛恨那些拍了胸脯、說了滿話、最后沒有做到的人。對內:他自律、放權、培養年輕人,具體做法是,他首先約束自己,然后再去影響他人。企業小的時候,他一定身先士卒并沖在最前面;但是,當公司上了一定規模以后,他會退下來,把舞臺、榮譽和權力讓給年輕人。對此,柳傳志說:“要做大事,非得退下來,用人去做。如果我一直身先士卒,就沒有今天的聯想了,我現在已經退到了制片人的角色。現在包括主持策劃,都是由年青人自己搞,楊元慶他們自己的事,由他主持策劃,我只是談談未來的方向”。

    那么,柳傳志是如何贏得中國商界的集體尊崇呢?是因為《論語》和歷史的緣故。柳傳志的個人魅力出自“自律、自持”。他有一個習慣,每個月總會有那么兩三天,他強迫自己安靜下來,讀一讀史書,閉門靜思,退出喧囂想問題,既想當下,更想未來。這是一種內心的約制,也是柳傳志寬廣胸懷和從容心態的根源所在。

    孔子在《論語》中說,當一個人內心有所約制,就會在行為上減少過失。而能夠反省到自己的錯誤并且勇于改正,這正是儒者所倡導的“真正勇敢”。蘇軾則把那種真正的勇敢叫做“大勇”。他說:“古之所謂豪杰之士者,必有過人之節。人情有所不能忍者,匹夫見辱,拔劍而起,挺身而斗,此不足為勇也。天下有大勇者,卒然臨之而不驚,無故加之而不怒。此其所挾持者甚大,而其志甚遠也。”在蘇軾看來,真正的勇者有一種“過人之節”,他們能夠忍受像韓信那樣的胯下之辱,他們不會像常人逞一時之勇,圖一時之快。

    柳傳志對于戰略人才的要求有三條:第一條,做人要正。
作為一個部門的領導人,相當于一個阿拉伯數字1,是有效數字。他帶一個零就是10,帶兩個零就是100,帶三個零就是1000。如果沒有1這個有效數字,再多的0也沒有任何意義,可見,1在企業中是極其關鍵的,所以1為人一定要正。
    孔子的學生曾經問他:“老師,怎樣做才能使老百姓服從呢?”孔子回答說:“把正直的人提拔起來,讓正直的人去領導不正直的人,老百姓就會服從;把不正直的人提拔起來,讓他們去領導正直的人,老百姓就不會服從。”經營企業離不了選拔任用干部,干部選得好,員工和股東就會擁護;選得不好,他們就會反對。好與不好,標準是正直與否。

    在聯想,大家都說楊元慶在這方面做得很好,為什么這么說?他對別人要求非常嚴格,而且他還真的就沒有被人怨恨過,關鍵問題是他非常正直,對誰都一樣。這樣,大家心情都特別地舒暢。所以用人的第一關鍵就是:人正。

    第二條,胸有大志,要有極強的進取心。在公司里,有時工作上會感到非常艱難,有時會受很大的委屈,有時甚至會受到一些屈辱。而要能承受這些就必須有一個遠大的志向。在聯想創業的時候,有一次,柳傳志被一名客戶給轟了出來,他指名要我出去。當時我非常難堪,回去以后心中很不是滋味,但是回到家我就對自己說:“我不跟你一般見識。”話是這么說,但是實際上柳傳志不和客戶計較的原因就是“胸有大志、心胸寬闊”。

    第三條,是“才”的方面,他希望人才要善于學習和善于總結,這也是柳傳志對“才”的要求。其實這是最難的一點,因為企業發展到今天,行業的規律千變萬化,你要保證不犯錯誤,還要保證有發展,光靠自己是不行的。你要從別人身上吸取教訓,從書本吸取教訓,必須要有非常強的學習和總結的能力。會學習是指能抓住主要矛盾,理出頭緒,善于歸納,每打一仗都知道贏在哪里,輸在哪里。聯想把這種能干會說的總經理,稱作“火車頭”。

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