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領導用人要“心寬”!

時間: 2019-09-16點擊:316

前言:

    管理者的用人哲學,則表現在他所采用的用人標準。我們只要看看他所用的人,就可以推知他的用人哲學。那么,什么樣的用人標準才是比較合適的呢?當然這樣的標準是不一而足的,仁者見仁,智者見智。但是有一個普遍要注意的問題是:先求其平淡,再求其聰明。平淡的人多半是聰明的人,這種聰明是一種大智慧,有著無限的蘊藏能量。而聰明的人卻未必平淡,所以這種聰明也至多只能稱其為小聰明。作為管理者,當然更傾向于選用聰明的人,這樣辦事才比較有把握。

    但是,并非所有聰明的人都能甘于平淡,若是聰明人不能平淡,就很容易偏執一端,并且只要稍有不滿,便興風作浪,弄得管理者苦惱萬分。管理者一定要避免這樣的人。一般說來,心胸寬廣的人,不會妒忌別人的出色才能,相反會十分欣賞和贊同別人的長處。對于表現良好的人,也能非常樂于向他學習,并且誠心誠意地接納他。若非平淡中和,恐怕很難達到這種地步。

    戰國時齊國的賢相藺相如以寬廣的胸懷對待老將廉頗的故意刁難,二人終于成為刎頸之交,這將相和的故事遂被傳為千古美談。這和藺相如平淡的心境是分不開的。心胸寬廣的人,才會謙虛。因為這份謙虛,他才會多問,多學,多看,多聽,通過如此的過程,才能真正做到知微也知顯,知柔也知剛,知外也知內,知己也知人,從而成為真正的全才,徹底擺脫偏執一端,眼光狹隘,見木不見林的弊病。

    如果說稍有點聰明的人被稱作“英雄”的話,那么平淡的人就應該被稱作“君子”。求才若渴的管理者,一開始也就會很重視各路“英雄”,但是精明的管理者,則更傾向于“君子”。因為管理者要知道“平淡”的重要性,就會明白“君子”比“英雄”更具持久性和耐力,英雄好比是個短跑運動員,而君子則是長跑的最佳人選。管理者要具備看重“君子”之道而舍棄“英雄”主義是非常難能可貴的。具備這種原則,然后從平淡中見聰明,從平凡中見偉大,從實際研判中增進自己的能力,久而久之,管理者就獨具慧眼,便可以判明真偽。

    有一點是可以肯定的,凡是聰明而外露的人,多半不是真正的聰明,至少缺乏平淡的素養,這種人也許會辦成一些小事,但是卻成不了真正的大事業。所以說,管理者的用人標準在于中庸,中庸即平淡,平淡者是真味,尤其不要被形形色色的專家所迷惑,真正的中庸之道,在于博而又能專,而非專而不博,此就是“全才”的道理。

    我國古代就非常重視用人的技巧和規律,最典型的案例就是漢高祖劉邦。相傳高祖在總結其戰勝項羽的原因時,他說論出謀劃策我不如張良,論帶兵打仗我不如韓信,論安邦治國我不如蕭何,這三個人都是人中之杰,但我能夠用他們才能夠成功;而項羽雖有范曾,卻不能為己所用,所以失敗。著名領導力訓練專家譚小芳老師(官網www.tanxiaofang.com)表示,高明的領導者總是抓住人性的優點,摸透人性的弱點,巧妙地加以引導和使用,進而使下屬忠心耿耿地為你的事業服務。

    古人云:“金無足赤,人無完人”,“君子用人如器,各取所長”。著眼于人的優點和長處,就能發現人才,用好人才,留住人才。當領導的,若求全責備,對下屬總是橫挑鼻子豎挑眼,在巨大的壓抑之下,就會人心離散。而只有用其所長,各得其所,大家才能心情舒暢,團隊效率自然會不斷提高。
 首先,要能夠發現下屬的長處。員工的長處不是一眼就能看出來的,需要你去發現,這是用人所長的前提。有幾個方法可供參考:借助素質測評的工具和方法;注意在日常工作中觀察員工,看他們什么事情干得又好又順手,什么事情則做起來費力又沒有成效;傾聽員工的意見;給員工充分的發揮空間來自我發現;多授權,“是騾子是馬拉出來溜溜”。

    其次,量才適用,力求最佳和最合理的人力資源配置。每個人的能力都呈現出一定的傾向,就是說,在一些領域能力表現突出,而在另一些領域里能力表現一般或低下。作為領導者,應該優先在人才擅長的領域內配置崗位。比如:長于空間思維能力而人際能力較差的人,適合技術性的崗位;有較強計算能力的人適合做會計、投資類工作;統籌能力強、頭腦清晰的人適合做生產調度;有較強的人際交往能力的人適合做行政、人事、營銷等工作等。

    唐太宗論舉賢:太宗令封德彝舉賢,久無所舉。上詰之,對曰:“非不盡心,但于今未有奇才耳!”上曰:“君子用人如器,各取所長。古之致治者,豈借才于異代乎?正患己不能知,安可誣一世之人!”(選自《資治通鑒》)企業管理之道惟在選人、用人與管人——因此,怎樣選人、用人和管人,始終為各級各類領導者所注目。選人、用人與管人的學問博大精深,奧妙無窮。諸如如何掌握用權的藝術?如何識別與選拔各種各樣的人才?如何贏得與凝聚員工?如何管理下屬等等。

    國內權威的領導力訓練專家譚小芳老師表示,隨著電視劇《新水滸》的落幕,這部流傳甚廣的水滸故事和水滸故事中一個個鮮活的人物形象再次引起眾人的極大關注。看水滸,不得不說宋江。此人用人極有一套。梁山108好漢,成分來源復雜,性格趣味差異很大,人人能力不同。就是這么一幫人,要凝聚在一起,為我所用,需要高超的領導用人藝術。

    一個企業能夠給予人才的,有位、權、利三種資源,位即級別,權即職責,利即待遇——在水滸中,時遷貢獻大、也受到大家的認可,但他的排位是第一百零七位,倒數第二位,這是因為他的技能的名聲不好,是“偷”。他不會管人,因而也沒權力。但他的待遇是按照第三位來安排的。相應地,“大刀”關勝貢獻能力都一般,但他是關羽后人,有名人效應,因而能排名前五,享有很高的待遇。當然到了打仗的時候,關勝仍然是普通的將領,這是給位、給利,不給名。朱武在梁山軍事管理中算是“副總參謀長”的角色,能力很強,權力很大,但他的排名只有三十七名,待遇也一般。從時遷、關勝、朱武這三個人的人事安排,我們就可一窺梁山一百零八將安排中的領導智慧。

    古人還講到“為職擇人則治,為人擇職則亂;任人唯賢則興,任人唯親則衰;用當其才則安,用非其才則怨:用當其時則佳,用失其時則廢;異質互補則強,同性相斥則弱”。這就是說要根據崗位的需要來合理選人,擇優用人,尤其是對基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結構要進行優化配置,以充分發揮其最大的效能和作用。

    近段時間,譚小芳老師為多家私企做管理咨詢和培訓的過程中發現存在著大量的不稱職者,因人設崗的情況十分嚴重,“人才”的選拔也不是依據人的能力,而是依據其與領導的親疏遠近,只有“親才”才是“人才”,它們不重視對人的培養,真正的人才也很難得到信任與重用,由此導致組織發展日益侏儒化。

    其實,辯證地看——對于民營企業而言,規模不大時,任人唯親甚至還可以起到穩定組織、高昂士氣的作用。
但是,企業做到相當規模時,很多牽涉到組織運營才智方面的事情,需要專業人士去處理。一旦由于任人唯親所至,一些重要的崗位,尤其是關乎企業存亡大計的特殊崗位,被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據,勢必會對企業造成不可彌補的損害。
    堅持“任人唯賢”,反對“任人唯親”——這是黨按照德才兼備的標準選拔干部的基本準則,但是在實施的過程中,往往是做不到這一點。為什么呢?有的領導干部擔心的是自己的高職位,害怕更加有德有才的人,把自己擠下政治舞臺,于是,甚至就產生了一種“排賢”的思想根蒂,而招至身邊的“臣子”并不一定是“賢能之人”。試想想,這種用人制度怎么會不導致本身紅火的企業慢慢的衰敗呢?

    我們常常看到每一個行業最先發展起來的企業往往在業界都會留下“黃埔軍校”的美名。這些企業無不遵循著這樣的軌跡:因得人才而發展,因發展人才更多,因利益分配不公,導致人才流失,因人才流失而倒閉。而從中流失的人才不是另起爐灶,就是為他人所用。國內企業想做大做強,能不難嗎?

    譚小芳老師認為--如果說私企任人唯親是對“外人”的不信任,那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營企業的用人制度普遍都存在著這種現象,正如一句古話:“一朝天子,一朝臣”,好象是不建立起自己的一幫“親信”誓不罷休,不把自己的后路鋪好(包括自己子女今后的出處)不放手,他們的思想里想的不是企業的生產,而是各自為政建起為"將來"作后盾的"保障",這種極端自私的行為,危害著整個企業的發展!

    我們思考一下:同為中國人治下的臺灣企業,為什么只有彈丸之地的臺灣,在國際舞臺叱咤風云的企業家卻并不少見?因為他們在利益分配和用人觀上已經做出了巨大的改變。譚小芳老師聽說——臺灣的老板如果發現了打工者中的人才,一定想方設法把他收羅旗下,要么給他股份,要么合開一家新公司,讓其負責經營,總之,使之成為有力的幫手,而絕不會讓其成為對手。下面請看一個案例——

    認同年輕人所取得的成績,是絕大多數最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來,沃爾·馬特一直耕耘著國際市場,如今它不僅成功躋身全球500強行列,而且它在世界范圍的員工人數也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”,轉變為“留住、成長、獲得”。這不是簡單的調換位置,它體現了沃爾·馬特用人指導方針的變化,更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才,而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。

    在企業發展的同時,要使員工各方面也獲得發展,員工成長將是企業未來生存的基礎。正如海爾集團所說的那樣,“小河有水,大河滿”。企業和員工雙贏,這是企業人力資源管理的目標,也是企業文化建設的價值所在。比如,阿里巴巴選才就是選擇對公司的價值觀有認同感的人。客戶第一:關注客戶的關注點,為客戶提供建議和資訊,幫助客戶成長;團隊合作:共享共擔,以小我完成大我;擁抱變化:突破自我,迎接變化;誠信:誠實正直,信守承諾;激情:永不言棄,樂觀向上;敬業:以專業的態度和平常的心態做非凡的事情。

    對進來的員工都給予他們三樣東西,一是良好的工作環境,即人際關系;二是錢,今天是工資,明天是資金,后天是每個人手中的股票;三是個人成長。
第三點是非常重要的,企業要成長首先要讓員工成長,人力資源不是人力總監一個人的事,而是從CEO到每個員工都要認真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事,需要很長的一段時間幫助外面剛進來的員工融入阿里巴巴這個團隊。
    從以上案例可知,領導用人有“方”、“圓”之分。“方”指用人的原則性,包括用人的規范和范圍;“圓”指用人的靈活性,包括用人的技藝和策略。前者是用人的內在要求;后者是用人的藝術形式。領導用人的方圓藝術即“方”與“圓”的辯證統一,也即原則性與靈活性的有機結合。過于求“方”,可能有“迂腐”之嫌,會導致下級和群眾敬而遠之;過于求“圓”,則會有“圓滑”之嫌。兩者的結果都是沒有用好人,沒有發揮人才的最大效益,都是領導不稱職的表現。現代領導要想做到“方”與“圓”的辯證統一,可不是一件簡單的小事!

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