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走出中小企業聘用總監的誤區

時間: 2019-09-17點擊:335

  只有合適的才是最好的。有了合適的總監,圍繞預期目標,科學地管好、用好才是根本所在。

    王剛(化名)原是廣州M品牌營銷總監。M品牌憑借著集團公司強大的實力背景,廣告攻勢兇猛,幾年運作下來基本完成了全國的招商布點。王剛也憑借多年的化妝品終端市場運作經驗和出色的管理能力為該品牌屢立戰功,贏得了公司領導和代理商的廣泛認同,同時在業內樹立了好口碑。后來,王剛因為家庭原因離開廣州,回到家鄉附近發展。這一消息被正在四處尋覓營銷總監的上海S企業獲悉,并向王剛拋來了橄欖枝。

    雖然S企業的實力和品牌知名度遠不及M品牌,但最近幾年市場業績不斷上升,S企業希望能找到一名優秀的總監來操盤,將其品牌帶向更高的臺階。多次接觸中,王剛豐富的業務經驗和溝通能力深深打動著S企業老板,于是S企業以更高的薪水聘用了王剛。由于S企業尚未完成招商工作,市場一片空白,王剛入職后,S企業老板除了給王剛明確了第一年的銷售回款指標,更把市場網點快速招商的任務寄托在王剛的頭上。王剛習慣了M品牌高舉高打的運作模式,而且M品牌更側重終端市場的維護提升。而S企業不做任何廣告投放,品牌力薄弱,卻想快速拓展市場網點,這對王剛來說是一次很大的挑戰。幾個月下來,王剛業績平平,S企業老板非常不滿,王剛只得卷鋪蓋走了。

    為什么有些企業的總監崗位頻繁變動?中小化妝品企業應該如何用好自己的總監呢?歲末年初,又到了化妝品企業招聘市場或銷售總監的高峰期。筆者結合過去多年總監生涯的經歷及身邊的案例,淺談一些看法,以給比較關注總監崗位的中小化妝品企業老板們一些參考。

    聘用總監的五種誤區

    誤區1:盲目崇拜優秀的總監,認為只要找到了優秀的總監,企業的一切問題就可以迎刃而解,銷售業績也就可以突飛猛進,忽略了企業所處階段的真正需要和實際承受力。

    誤區2:聘用總監的目標不清晰,所用總監的特點與企業的目標需求不符,不是忽略了聘用前對準總監工作閱歷和特長的全面了解,就是忽略了考慮準總監是否正好滿足企業的實際需求。現實中,我們發現有些企業對“市場總監”、“策劃總監”和“營銷總監”的概念本身模糊,導致聘用的總監上任后才發現他不符合企業的實際需求,最終不得不中途調整。

    誤區3:部分企業對總監的期望值有背實際,缺乏忍耐性,或喜以短期業績論英雄,忽略了新人到崗后的適應期和磨合期。這些企業寄望總監上任不久就能令其品牌業績突飛猛進,一旦2—3個月下來看不出市場業績的提升,就開始懷疑總監的能力,不是開始移情別戀就是開始與總監化友為敵。結果大戰當前,企業卻臨陣斬將,導致這樣的企業變成了總監“試驗田”,一年更換幾任總監。

    誤區4:部分企業習慣把總監看作是萬金油,一旦市場沒有業績,責任全歸罪在總監身上,忽略了對企業本身存在的不利于銷售提升的種種客觀因素的檢討,結果導致企業老板和總監終日郁悶不已,最終分手。

    誤區5:部分企業恐懼新來總監可能會胡作非為,不敢充分授權給總監,企業老板不是垂簾聽政,就是暗中安排其他人員盯梢制約忽略了聘用總監督的根本目的。結果導致總監未能實現企業期望,還帶來相互埋怨。

    以上任何一種誤區的最大后果必然導致企業和總監的“雙輸”,表面看來傷害的僅僅是總監,實際上受傷更大的是企業。企業應十分慎重地對待聘用總監的問題,在聘用前或者聘用中任何微小的疏忽有可能都會為企業帶來不小的損失。

 把握聘用總監的三大原則

    原則一:正視企業需求

    首先,中小企業在做出招聘總監的決定之前,應全面分析企業目前所處階段是否需要總監,衡量企業費用預算是否能承受得了一名總監的支出。如果企業平臺尚小,企業費用尚不允許的情況下,建議老板親自上陣或委任“銷售經理”或“銷售主管”負責掛帥。

    其次,在招聘總監時需對照企業發展階段的核心目標,決定所需總監的類型,并圍繞這一要求去評估和挑選合適的總監。如企業市場網點已經健全,銷售回款已初具規模,想加強自身業務團隊的建設和提升銷售管理水平,在物色總監時應側重管理能力;如市場網點尚不健全,急需快速拓展,在物色總監時更要側重業務拓展能力。當然,無論是招聘哪種總監,企業都應該重視考察準總監的人品、素質、經驗和能力,還需側面了解該總監在業內的口碑。同時還應結合企業對總監薪資待遇的實際承受力去考慮,如果一味地為了把總監挖到麾下,偏離企業的實際承受力,最終不是實現不了,就是不會長久。

    筆者認為,任何優秀的總監都必須放到特定的環境下去評判。所謂特定的環境是指不同企業的經營理念、企業品牌所處的階段、企業擁有的資源等實際情況。否則,即使總監的個人才華再出眾,也會如本文開頭案例中的王剛,在S企業中遭遇滑鐵盧。

    原則二:坦誠相待,正確激勵

    一些企業老板往往喜歡在新總監面前故意抬高企業的銷售規模,這給新總監更大的信心,也給新總監施加了更大的壓力。其實,隨著時間的推移,企業實際的銷售規模自然會暴露出來,這反而影響了新總監對企業的評價;另一方面,不切實際的銷售指標讓新總監背著重負上陣,其結果適得其反。如B企業花了很多心思終于獵到一名在其他企業非常優秀的新總監,新總監到崗之初,B企業給他制定了全年銷售回款3000萬元的指標(之前該企業的實際年銷售回款不足1200萬元),業績考核方案為每月低于月平均回款的60%即不享受月提成,全年回款如完不成年回款指標的80%即不享受年終獎勵。B企業還告訴這位新總監,企業在該年度會舉辦幾場規模很大的營銷活動,年底時將會對該品牌全面發力。該新總監剛開始時信心十足,但3個月后,卻發現B企業還無任何想發力的跡象,也了解到B企業原有真實的銷售數據,同時也未能完成季度回款指標。B企業老板不滿意該總監的銷售業績,該總監也埋怨B企業老板不講誠信,最后,雙方合作就此終止。

    原則三:充分授權,給予資源,輔以考核

    優秀的總監想在企業有所建樹,一方面離不開自身的經驗和能力,另一方面與企業能為總監拓展業務提供多少配合和資源也有著很大的關系。

    筆者認為,企業既然高薪請總監,就應該創造可能的條件,幫助和激勵總監在這個職位上發揮。如果有了總監卻不讓他行使應有的職能,這樣既達不成預期的目標,還造成浪費貽誤市場戰機。當然,授權不等于放權,在授權的同時對總監權限的要求和相應的管理考核必須跟上,這同樣是幫助總監完成業績目標的重要保障。

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