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戰勝中國制造

時間: 2019-09-25點擊:300


近日,日本最大的財經新聞機構日經BP社發布長篇連載,題為“戰勝中國制造---日本企業的五張王牌”。該文明確提出,“日本制造已沒有競爭力”的斷言沒有道理,日本制造企業要在和中國制造的對抗中東山再起,可以在先進生產方式、及時響應客戶、專利技術、質量品牌、產品設計開發等方面提升潛力。
在日本,以前認為不太適合TPS(豐田生產方式)的服裝、眼鏡等制造型企業,在中國低人工成本緊逼下,史無前例地引進TPS(豐田生產方式),大幅度縮短制造周期,從而強化了其競爭優勢。
面對如此反攻勢頭,希望哪些還沉醉于"中國人工成本很低"的企業管理者們醒悟,以同樣先進的方式迎接日本企業的挑戰。
日 本 企 業 反 攻 浪 潮 涌 動
如今,在日本市場已經很難找到有“日本制造(Made in Japan)”標志,并且銷售額呈兩位數增長的商品了。但是,這并不意味日本制造企業會將它在制造領域的傳統優勢拱手相讓。相反,來自日本國內的種種信號表明,不甘心的日本制造業界正醞釀著一場反攻……
鐘 表 企 業 聯 手 實 施 日 本 制 造 戰 略
眾所周知,自90年代中期以后,在日本的鐘表市場上瑞士鐘表的銷售額已超過日本品牌,日本鐘表廠商的影響力日漸衰弱。但是在2002財年(2002年4月~2003年3月),精工鐘表憑借戰略商品“GrandSeiko”和“Dolce & Exceline”等5種完全由日本制造的品牌,創下了銷售額增長10%的紀錄。創造了1000多億日元的營業額,實現營業利潤近7%,給日趨衰落的“日本制造”注入了一針強心劑。
精工鐘表副社長神戶庸介自問自答地反省:“以前我們是不是未能認真地向顧客宣傳過日本制造的優勢呢?過低地估計精湛的微加工技術的價值不正是我們自己嗎?”
產生這樣危機感的企業還不止精工鐘表一家。西鐵城鐘表認為,必須實施“日本制造戰略”。為了實現日本品牌東山再起這一共同目標,精工與西鐵城兩公司將以前分別舉辦的產品發布會進行合并,以“吳越同舟(患難時化敵為友)”的方式向流通業展示產品。
伊 藤 洋 華 堂 策 劃 “Made in Japan” 促 銷 活 動
在對消費趨勢最敏感的超市,越來越多的日本商家開始反思此前過于依賴中國產品的做法。伊藤洋華堂自去年5月起就以服裝面料為對象,策劃了名字干脆就叫做“Made in Japan”的促銷活動。
伊藤洋華堂在店內設置鮮紅的廣告,上面繪有日本地圖,店內擺有“京都西陣的印花領帶”、“新瀉縣五泉市的花襯衫”等日本商品。這個促銷活動第一年以日本的11個產地為對象,當年的銷售額就達到了約100億日元。第二年度的今年,伊藤洋華堂準備將產品產地增加到34個,以實現銷售額翻番的目標。
伊藤洋華堂認為,日本的買家不應光把目光盯在國外市場上,忽略了日本制造的優勢。雖然日本生產的服裝比中國貨要貴得多,但中國服裝產品從下訂單到擺上柜臺的供貨周期長達三周,而日本產品則只需一周,這一優勢對日本洋華堂來說極富吸引力。洋華堂自今春以來,在銷售對象中增加了家居產品及食品,考慮進一步加大"日本制造"的宣傳力度。
日本財經記者如是說---
戰 勝 “中 國 制 造” 的 五 張 王 牌 (一)
日本是目前世界上工資最貴的經濟體,而鄰近的中國內地,卻是世界上最大型的低工資經濟體。為了獲取成本的優勢,日本制造企業紛紛到中國等發展中國家建立生產線。雖然留守日本國內生產的企業已經不多,但成功者不乏其人。
日本專攻高附加值商品的規劃與設計,生產交給人工費較低的中國--近幾年來,這樣的“任務分擔論”在日本的制造業內日漸流行。但也有反其道而行,產品銷往100多個國家的日本企業,這就是眼鏡產量為日本國內90%的眼鏡集散地--日本福井縣鯖江市的眼鏡生產銷售商夏蒙集團(CharmantGroup)。
夏蒙的業務模式并不復雜---從國外引進產品設計以使產品被世界各地接受,利用日本的技術力量開發高質量產品,并在能充分發揮日本技術力量的日本國內工廠進行生產。
夏蒙集團代表堀川馨曾對日本記者表示,“日本技術力量的優勢在于:不論是日本國內還是國外設計的,都能將設計出的東西以完美的形式做成產品。為了充分利用這一優勢,必須要把最后的產品開發與工廠放在日本”。
不過,無論質量多么上乘,如果成本太高,產品依然沒有競爭力。夏蒙之所以通過“日本制造”獲得世界性好評,靠的就是堪稱日本制造業祖傳絕技、生產一線積累的豐富改進能力。
Horikawa與銷售部門所在的夏蒙總部一街之隔,除在中國和意大利生產的部分眼鏡之外,夏蒙集團幾乎所有的產品都是這個工廠生產的。Horikawa自2001年秋季到2002年底,從豐田汽車集團旗下的愛信(Aisin)精機邀請了兩名指導人員,在生產一線引進豐田生產方式。“制造業要想在日本生存就必須采用只有日本才有的制造方式”,堀川馨反復思考終于得出的結論就是:在眼鏡業史無前例地引進TPS(豐田生產方式)。
乍一看并不復雜的眼鏡架,其實從零件生產、組裝,到表面處理、成品加工,一共有多達150~250道工序。Horikawa不斷優化每道工序、去掉多余工序及操作,同時生產線本身也做了改進,由原來積攢到一定量的零件后再生產的方式,改為小量流水作業,避免了生產線上產品的積壓。
“這樣便實現了將原來需要4~5個月的供貨周期(從下訂單到交貨的時間)縮短為1.3個月的目標”,Horikawa社長高木和夫說道。對于眼鏡,消費者在鏡框的顏色、材質、鏡片邊緣的形狀等有種種嗜好。以幾百個或千個為單位進行的批量生產方式,無法迅速滿足市場需求,在流通過程中容易造成庫存積壓。引進TPS最大的目的就是減少銷售機會損失及庫存成本。
夏蒙集團已于今年2月起成立了專職小組,開始對整個工序進行調查。可以說,正是這種日復一日的持續不斷的改進,才是使日本制造業重新成為"世界工廠"的前提條件。
日 本 服 裝 企 業 多 品 種 小 批 量 生 產 , 7 天 交 貨
服裝業的情況和眼鏡制造有類似之處,看似是勞動密集型產業,但是隨著顧客要求越來越多樣化,工廠的生產線需要提高應變能力,一些日本企業在這當中覓得了機會。
日本著名服裝制造商World公司逆流而上,拿起了日本制造的武器。在2001財年(2001年4月~2002年3月),該公司已經連續3年實現銷售額和利潤的雙增長。雖然2002財年經常利潤有所減少,但還是實現了增收增益。相對于正在消費低迷中苦苦掙扎的整個日本服裝界而言,World保持著持續穩定增長。
2002年,World春夏服裝在日本國內生產的比例為75%,秋冬服裝為65%,均為同行業最高。在日本生產的也并非超高檔產品而是普通產品。能夠保持贏利,其中的秘密就在于多品種小批量的生產方式。也就是說,因為在日本國內而具有“應變能力”---每周只生產與店面銷量相應的數量,這種小批量生產的應變能力,在日本國內得以實現。
從訂單到產品出廠的一周是與時間賽跑的一周。比如在World公司的一個下屬工廠,每周二晚上,一份傳真都會發到工廠辦公室,上面注明了下一周需要什么產品及需要多少,這就是World通過POS(銷售信息管理)系統得出的必須補充的服裝數量。
以這一信息為基礎,周三訂購布料、鈕扣等必需材料。材料備齊后,運用CAD/CAM(使用計算機設計及生產)數據裁剪布料,準備進行加工。然后從周六到下周一,一氣加工完成,周二便可以供貨。
在服裝界,通常根據季節的需求預測進行預期生產。然而對于銷售額波動劇烈的產品,需求預測難度很大。每周訂貨雖然可以嘗試小批量追加生產、縮小供需間的失衡,但工廠要做到這一點卻并不容易。因為所訂產品的批量一般較小,而且一旦延期交貨、店面馬上就會缺貨。
而能夠完成多品種小批量生產并降低風險的就是一件一件生產的“單件流水線”。World公司某工廠的營業部長強調說:“即使是‘希望馬上供應20件這種上衣’這么小批的訂單,我們也照接不誤”。傳統服裝加工廠的經營思路完全改變了。
工廠負責人表示:“為了防止浪費時間,我們采取了一錘定音的方式,就是從第一件就一鼓作氣做完。之所以在這種情況下還能保持高質量,就是因為日本人具有積極性高、細致謹慎的特點。”
World的西內部長說到:“并不是非要固執地在日本國內生產,但綜合考慮交付期限及成本后發現,日本國內工廠的實力有優勢,并且接近消費地。如果我們在中國生產,由于物流及出關手續的因素,很難縮短交貨期限。”

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