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向豐田學什么?

時間: 2019-09-25點擊:300


盡管已取得了巨大的成功,管理也已經做到精益化,但豐田卻“永遠把今天的水平看成是最差的”。
2006年7月,我們一行40余人赴日本豐田、達登、電裝等公司參觀學習。通過參觀,我們感受到了世界一流企業的高度機械化,管理的人性化。整潔有序的現場生產環境和強烈的環保意識。通過專家授課,我們對TPS(豐田生產方式)及包括杜絕浪費、標準化作業、6S管理和持續改進為主要內容的精益生產效果有了較為深入的了解,更認清了我們的企業與世界一流企業的差距。下面我結合所見所聞所學,談點感受。
全員參與持續改進
豐田汽車的產量雖然只有美國汽車產量的三分之一,但每年賺數十億甚至上百億美元,目前已超過美國三大汽車巨頭(通用、伏特、克萊斯勒)利潤和總和,任何時候都有300億-500億美元的現金儲備,這些足以使任何人相信這家公司一定做對了些什么。
盡管已經取得了巨大的成功,管理也已經做到精益化,但豐田卻“永遠把今天的水平看成是最差的”。2005年豐田共接到員工的60多萬條建議,其中99%被采納。建議被采納的,每條獎勵建議人500-200000日元(按目前匯率,100日元約合人民幣6.44元)。可以說豐田今天在精益生產上的一切成果都是通過激勵員工持續改進帶來的。正如我們在車間看到的一句口號:“好產品好主意”。這就是豐田對員工的要求。
友發也鼓勵員工提合理化建議,但并未形成風氣,還遠未成為員工的習慣和自覺行動,加上處理方法、程序不很成熟,執行力度不夠,因而效果不很明顯。結合豐田的具體做法,我領悟到:
第一,改善首先從小事做起,不要總想著做大的變革,而是馬上把力所能及的小事做好,常此下去就會有驚人的結果。巧遲不如拙速;
第二,改善后的效果要讓企業和每個人明顯看的見;
第三,拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者,并且改善者要被認可、表揚甚至提升,以此作為改善者及其他員工下次創新的動力;
第四,對改善的評價和表揚不僅要針對個人,也要針對部門或班組;
第五,對工作本身設定標準,才能顯現改善的效果;
第六,除精神鼓勵外,對改善者要提供物質和技術上的支持;
第七,要允許失敗。企業的發展本來就是進一步退半步的過程;
第八,要建立和完善提案制度及建議評價執行體系,是評價的人積極認真、公平公正地對待建議;
第九,改善需要持之以恒。
杜絕一切浪費,降低成本
給我們授課的豐田生產方式專家佐佐木元先生說:“我經常到中國,到中國企業看,到處都是錢。”他的意思是說我們的企業浪費太多。對此我深有感觸。
企業的利潤=銷售額—總成本。產品銷售不是由企業決定的,而是由市場決定的。既然我們無法決定售價,要想獲得更多的利潤,只有降低成本。生產企業降低成本只有兩個途徑:科技創新和杜絕浪費。科技創新要靠持續改進和發明創造形成。那么如何杜絕浪費呢?要杜絕浪費首先要認識浪費和看到浪費。白天開燈是浪費,而安全、質量、時間、空間、人力、動作、資金、庫存等很多方面都存在著浪費。例如真正給企業帶來價值的時間只是生產線上的加工過程,時間很短暫。但往往企業用了上百倍甚至上千倍的時間周轉,這都是巨大的浪費。既然認識了浪費,就不應對浪費視而不見,要把浪費做到可視化,讓大家對浪費一眼能看見。
豐田在現場走廊上安了看板和寫有各工位號的顯示燈,顯示應該出多少臺實際出了多少臺。各工位上方有根繩,如果上道工序或本工序出了問題,一拉繩,整個生產線就會停下來,彩色指示燈就會亮,所有人都會一眼看出問題在哪,是誰造成了浪費。所以,員工都力爭用最快的時間解決問題,把燈熄滅。為了深入找出浪費,豐田成立了生產調查組,把生產的每個環節、員工的每一個動作(如轉身需要用0.5秒)都用秒表算出來。豐田正是用這種把浪費做到可視化,再通過認真研究持續改進的方法,使一切浪費得以杜絕(例如用兩只手4秒鐘要組裝的兩個部件,通過持續改進,變成用一只手在1秒內完成,省出另一只手再干別的工作)。豐田還認為庫存是浪費的根源。庫存掩蓋了設備故障、停頓、生產切換花費的時間和生產組織機構不完備等問題。因此豐田從各種配件到汽車成品都追求零庫存。
豐田追求的是穩定生產。只有生產是穩定的,才能使生產秩序有條理地進行,才能最大限度地杜絕浪費。事故本身就是巨大的浪費。豐田強調:同樣的事故只能出一次,不管是安全事故、質量事故還是設備事故。要做到這一點,首先要樹立“事故只能出一次”的思想,其次要對每次事故作徹底的分析,找出原因,拿出多種預防和解決方案,并在其中選定最佳方案,出臺相應的管理制度并嚴格執行。
關愛員工,實現人性化管理
豐田總部的上班時間從早晨6點到晚上12點,不管幾點來,只要做完自己的工作就可以;豐田不贊成懲罰文化,當員工犯錯誤時,首先被認為是領導的錯誤;員工的安全是最重要的,因此豐田的安全得到徹底的保障;豐田的食堂和衛生間可夠得上五星級衛生標準;現場環境整潔有序,讓員工感到輕松愉快;所有笨重的或有危險的工作一律機械化,最大限度的降低勞動強度、解放勞動力、保障勞動安全;數量龐大的勞保用品一定按時發放、但員工在工作時竟然樂意不穿工作服。
任何成功的企業無一例外地體現著對員工的高度關愛。企業做大了就是社會的、就是大家的。只有讓員工都有家的感覺,企業才有凝聚力,才能得到長足發展。認真想一想:除了發效益工資以外,我們為員工還做了一些什么呢?工傷頻出(有的甚至是同地點、同原因),員工的安全得到徹底的保障了嗎?員工廁所與辦公樓里的一樣干凈嗎?食堂的衛生行嗎?你問過員工對飯菜質量滿意嗎?員工的住宿條件好嗎?對累得要死的工種采取相應措施了嗎?員工病了你去問候過了嗎?當員工個人或家庭遇到重大困難是我們幫忙了嗎?其實這些否是我們應該想到并做到的。如果我們的每位干部都時刻關愛員工,我們的凝聚力將給企業帶來更大的成功。
豐田的TPS管理
豐田經過多年的實踐與探索,把自己的精益生產總結成一種模式,那就是豐田的TPS管理。它包括兩部分:一是準時化生產,二是自動化。準時化生產就是以賣出去的速度安排生產節奏,以達到生產的穩定的合理化。以后工序拉動前工序,由后向前傳遞看板,避免了推動式生產可能造成的庫存浪費,并實現小批量多品種生產。所謂自動化不只是機械化,而是在機械化的前提下杜絕不良品,當任一工序出現不合格品時,整個生產系統會自動停下來。
友發的生產管理比創業初期有了很大的提高,成本也大幅度降低了。但隨著友發規模的不斷擴大,行業第一目標的逐步接近,生產管理也必須跟上來。如何像麥當勞一樣做到標準化管理?如何真正把質量做到萬無一失?如何杜絕一切浪費把生產成本繼續大幅度降低?現在研究豐田的TPS管理,把它的理論與我們的行業特點相結合,不正是我們提升生產管理的捷徑嗎?但學習豐田的TPS管理不是靠我簡單的說就學會的。但只要我們樹立學習的目標和決心,我堅信一定會對我們各企業的生產管理有很好的指導意義!
6S管理是生產管理的全部
一年多以前,我們專門邀請專業的顧問師到友發集團講授精益生產和5S管理。我本人是想把5S管理作為是標準化管理的基礎來做,通過在天津友發推行,我們看到了明顯的效果,管理層次得到相應提高。但此次我吃驚的發現豐田竟然把6S管理(5S加“安全”)看成是生產的全部!只要你把6S管理,即整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全做好了,你的生產就做好了。可見,豐田是把6S管理提到了何等重要的位置!
5S管理源于日本,在全世界生產企業中都得到了廣泛的認同和推行。現在的潮流似乎是如果誰連5S管理都沒做,那么他的企業就肯定管不好。友發集團的部分企業也已推行了5S管理。我們不去爭論5S管理是生產管理的基礎還是生產管理的全部,但是既然被世界制造業公認的管理方法,對生產管理又有一定的好處,為什么我們的一些企業還沒有推行呢?
此次在豐田的所見所聞非常發人深省。正像行前培訓中心有位專家提出的:我們是經營企業還是管理企業?其實經營與管理有很大差別。也許我們的鋼材企業,抓住每次市場的波動也能給企業帶來利潤,這就屬于經營范疇;作為制造企業,我們只有認真抓好精益生產,提高產品質量降低成本,從管理中挖掘最高效益,才能真正提升企業的競爭力。從經營企業向管理企業轉變,向管理要效益,這才是制造企業生存發展的精髓所在!
除了豐田的管理之道,我們還注意到:日本雖然成為了世界第二的高度發達的工業國家,但你走到哪里都是青山綠水、藍天白云,從隨處可見的五種垃圾分放箱就可看出日本人強烈的環保意識。最后特別值得一提的是,有專家認為,中國企業與日本企業的最大差別在于技術研發能力。在這方面日本企業投入了巨大的財力和人力,像豐田這樣高度機械化、用人很少的企業,在它的研發大樓里卻有1萬人在工作。而中國企業多數只是在做“世界工廠”。這就是中國制造與日本創造的差別。

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