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長城汽車:TPS的中國懸念

時間: 2019-09-18點擊:322

2004年起,董事長魏建軍帶領長城汽車上下開始學習TPS。三年多來,長城越學越發現自己的差距——但長城堅信自己走上了正確的道路。
    執著于學習豐田生產方式的長城汽車,已經在這條道路上走了三年之久。“雖然越學越發現自己的差距,但我們堅信已經走上了正確的道路,就一定會走到底!”長城汽車董事長魏建軍躊躇滿志。
    如何轉變觀念?
    魏建軍并非盲目自信。三年來,精益生產的觀念已經深入長城人內心,員工的執行力越來越強,長城汽車的效率越來越高。在長城最老的工廠,當時的設計能力為1萬臺,推行精益生產方式以來,現在每月的生產能力提高到3500臺,一年就是4.2萬臺,達到了設計能力的4倍!這在中國的汽車廠商中絕無僅有。
    當然,在這一過程中也遇到太多的障礙,而最大的挑戰莫過于改變人們固有的觀念。“我們所面臨的社會環境中,人們就沒有精益和節約的思想意識!大家從小所受的教育就是中國地大物博、物產豐富,沒有一點危機感。而企業人是來自社會的,免不了受這些觀念的影響。所以,在推進精益生產方式的過程中,我們遇到的障礙就非常之大。要讓所有人改變觀念很難,又要養成習慣就更難了……”魏建軍說。
    為了轉變觀念,長城把能用的方法都用上了。公司成立了精益管理部和精益生產促進部。精益管理部的主要任務就是總結經驗和教訓,然后制定下一步的推廣方案,再負責進行相關的培訓和觀念導入。精益促進部的任務,是進行指導和全面監督。促進部還制定全面的獎懲制度,用比較硬性的指標,注重全員的參與,注重全員思想上的認同。
    為了改變觀念,讓全公司上下都使用一種語言,長城的做法就是先轉變所有領導者的觀念。首先是請專家指導、培訓,其次是鼓勵和督促領導層大量的閱讀管理類書籍和報刊,接觸、了解企業管理最前沿的發展動態。在長城汽車采訪時,當《中外管理》記者遞上名片之后,長城精益管理部部長李新元憨厚地一笑:“你們雜志在我們這里可有名了,我們每月都學習你們的文章,如果學不好還得挨批評呢!”原來,《中外管理》雜志上刊登的關于TPS的文章,長城每月都會復印下發到中層干部,大家共同學習和討論。干部的思想觀念轉變之后,再來宣傳和帶動員工,培養員工。
    如何持續改善?
    邊采訪,記者邊思考:持續改善是TPS的核心內容,但如何才能讓員工有持續改善的動機,而不是把精益生產看成是一場運動?因為中國最習慣、最擅長的是搞運動,而運動往往來得快去得也快,留下的卻很少。“這里咱們的看法可能有些不同。長城正是通過一場接一場的運動來推動大家養成精益習慣,并打造每天進步一點點的企業文化的。”魏建軍對《中外管理》提出了自己與眾不同的見解。
    “現在,長城的管理者都非常認同精益理念了,也知道精益生產對企業非常適用。但并不是所有的基層員工也都有這么高的認識,這時怎么辦?我們就采取運動的方式。但不是(孤立的)一場運動,而是每一階段都有不同的運動,就是在大家思想上不統一和認識不透徹的情況下,也需要強制推行精益生產方式,通過運動的沖擊力來改變人們的思維。”魏建軍說。
    在長城廠區,到處可以看到“307狼兔行動”的標語。307是一個時間代號,是3年零7個月,更是一個目標——到2010年,長城汽車的產品質量、零部件質量、服務質量達到日本汽車2006年水平。狼兔是一個活動代號,是階段性的企業的沖刺計劃,以每100天為一期,目標是在一個非常的市場時期,采用非常手段,既要追求產量與質量的雙重目標。用狼兔代號的原因,是要求企業像狼一樣有團隊精神、百折不撓的意志,要有兔子一樣拼命往前跑的精神。
    根據一個階段的工作需要,長城還會把貫穿的理念用口號的形式喊出來。 比如:“瘋狂抓執行,玩命提品質”等,這些并不深奧、容易記憶的口號,都變成長城工業園內的時髦用語。
    中國式精益?
    前不久,有日本專家對中國汽車企業進行實地調研后發表評價說:中國汽車企業在推進豐田TPS(精益生產方式)過程中,存在的問題很多,還沒有一家企業做得到位。
    聽到上述評論,魏建軍告訴《中外管理》:雖然長城的精益已經取得了一些成果,但請來的日本專家對長城的評價依然是不“像”TPS。而成果顯著也并不證明長城做得有多好,而是因為原來太不精益了。就好比考試,一努力就提高到60分,但想拿到80分以上并不容易。
    在豐田工廠中,每一項作業活動、每一處工作銜接和每一條流程路線都是有硬性規定的,不容許出現任何偏差;另一方面,豐田的生產運作又具有極強的柔性和靈活性,能夠根據客戶需求和環境的變化迅速做出調整。這是因為豐田已經解決了生產和銷售的銜接問題。也就是說,TPS的前提是訂單式銷售。所謂訂單式銷售,即根據顧客的訂單進行生產,最大程度上縮小庫存,減少物流成本和庫存成本。但訂單式銷售,在現階段的長城汽車,乃至在整個中國汽車業,要完全貫徹執行都還不切實際。
    “所以,學豐田重要的是找到適合自己的方法。豐田不需要績效考核,但考核卻更適合我們。”魏建軍頗有心得地說。在長城,員工每月必須提合理化建議,這是被納入考核的,建議可以涉及任何方面,但必須可以目視化,然后由評審小組進行評審。隨后,相關人員必須給予答復,意見如果不被采納就必須要有理由說服建議者。如果建議被采納,則記錄入檔并與績效掛鉤,或者馬上兌現獎勵。如果不與績效掛鉤的話,就很難解決動力問題。
    “面對的情況不同,做法也應該不同。要把豐田模式放在歷史背景之下去考察,現在的豐田和現在的日系企業,他們的TPS已經運作了很多年,而我們的基礎管理還有差距,我們學不像現在的豐田。但我們可以學過去的豐田,豐田剛開始推精益生產時,也面臨員工積極性差等問題,但現在體系已經完善了。所以我們沒必要因為暫時的挫折就悲觀失望。”魏建軍說。
    魏建軍對TPS的精髓和它背后的原因都很了解,他告訴《中外管理》:TPS的很多東西,長城還做不到,比如:日本TPS專家所講的必須把精益與公司現金流結合,才算真正讀懂了TPS。再比如:豐田生產方式追求的是整體最優而不是局部最佳,但整體最優是長城的理想,現在還達不到。“但是有什么關系呢?正如豐田所強調的,只要能堅持下去、持續改善,只要重視人、發揮人的能動性,即使現階段的情況還不夠理想,總會有撥云見日的那一天”。
    客戶滿意,還是員工滿意?
    長城在TPS的路上已經執著走了三年,魏建軍對后來者會有什么樣的忠告?
“我最想說的是,一定要注意培養和尊重員工。正如日本專家在《中外管理》雜志專欄文章中寫的那樣:制造業不能是美國式的‘金錢中心主義’,而應該把著力點放在‘人性尊重或以人為中心主義’上。
    “精益生產中的準時化生產、看板管理、全面質量管理、生產的分工與協作以及消除浪費為核心的合理化運動等,所有這一切都取決于具有積極性、主動性、創造性的人。追求客戶滿意度固然重要,對員工滿意度也要投入更大的力量。在日本,員工可以將企業作為自己終身的選擇,但中國員工沒有這種理念。‘打工’這個詞本身所蘊涵的意思就是不長久的。但企業的問題是沒有尊重員工,沒有能夠給他很好的待遇,也沒有用心去培育他,員工看不清自己在企業的未來。在這種情況下,就很難培養技能很高的團隊,很難留住人。因為企業和員工都沒有長期思想,持續改善就是難上加難。”
    魏建軍所說的正是被譽為“經營之神”的松下幸之助所倡導的“造物先于造人”的理念。松下公司善于爭取眾人之心,巧妙地使員工們對公司產生親切感,造成了一種命運與共的氛圍,因而員工們都積極參加提供合理化建議的活動。松下公司的阿蘇津說:縱使我們不公開提倡,各類提案仍會源源而來。我們的職工隨時隨地——在家里、在火車上,甚至在衛生間里——都在思索提案。而這正是魏建軍所追求的狀態。
不管何時才會達到這樣的境界,長城汽車都會將精益進行到底。

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