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TPS的背后

時間: 2019-09-18點擊:325

隨著豐田公司的成功,TPS(Toyota Production System:豐田生產方式)迅速風靡全球.自大野耐一創造TPS以來,TPS就一直以開放著稱,介紹和探討TPS的書籍層出不窮,提供TPS培訓與咨詢服務的公司與專家數不勝數.無論是中國的著名制造業企業還是歐美跨國企業巨頭,都在學習和借鑒TPS。然而,到目前為止,在生產管理方面,全球范圍內仍然沒有出現堪與豐田匹敵的公司。
    TPS的基礎與真諦是什么?TPS的背后究竟還有哪些人們尚未看透的東西?帶著這些問題,記者日前在北京采訪了日本中部產業連盟(簡稱中產連)TPS專家佐佐木元先生。
TPS的關鍵在于確立“機制”
    記者:佐佐木元先生,眾所周知,在推進TPS方面,目前世界上還沒有一個公司超過豐田。豐田生產方式一直是公開的,為什么別的企業還是掌握不了?
佐佐木元:其他公司對TPS的根本所在沒有真正理解。實際上,TPS不是一種管理的手法與技法,而在于一種有效的“機制”。
    這里所說的“機制”(日語發音:SHIKUMI)不同于中國詞匯的原意,在企業管理方面,它是讓“體系、規則、手冊”等因素有效發揮作用的“提味料”——大家都有這樣的經驗,我們在某道菜中加入了某種調料,盡管看不出來,整個味道卻出來了。可以說,“機制”是讓體系有效發揮作用的“發動機”。TPS中的看板、安燈、標準作業、目視管理等,最終都是為了構建一種持續改進的“機制”。
    按照中國道家宗師老子的觀點,上與下之間有中、有與無之間有空、正與負之間有零、人與人之間有場等等,事物并非絕對的兩極。然而,歐美慣用數字式的“系統”來看待事物,用“系統”的概念來理解TPS,沒有中(上下之間)、空(有無之間)、場(人人之間)、零(正負之間)等概念。這些概念屬于老子的范疇,要通過“機制”來解決。“機制”相當于中藥的原理,而歐美的“系統”則基于西藥的模式。豐田公司以外的企業,把看板、安燈等當成像IT系統(ERP/MER/SCM)一樣的東西來看待,把TPS當系統來理解與推行,缺乏了前面所說的中間層面,因此很難得到個中三昧。
TPS是東方的思維模式
   記者:您的觀點值得我們思索。然而,有一種觀點認為,中國企業的管理一直以來缺乏邏輯性與精細化,我們應該加強管理的科學性,不能一味強調傳統文化。
   佐佐木元:實際上TPS屬于東方的思維方式,與西方的思維方式有所不同。比如,在管理人才培養方面,西方的教學方式是以案例教學為中心,著重于傳授知識。然而,案例只是案例,不是現場、現物與現認(簡稱“三現”)。這里所說的“現認”是指在現場進行確認,找到問題,并分析出導致問題的原因,進而采取措施解決問題。不但解決現有的問題,還要防患于未然,杜絕將來可能出現的問題(常稱之為課題)。智慧來源于“三現”,來自于對生活的觀察。 如果你不把重點眼光放在“三現”上,去探索組織背后的機制,而只把TPS作為知識來掌握,就與實際完全脫離了。知識分子學習知識,是另外一個范疇的東西。我們認為,管理沒有標準答案。我們只是在特定條件下,尋找最優的特定答案。在這種情況下,是這個答案;在那種情況下,是另外一種答案。就像人有不同面孔一樣,企業也有不同特點,有自己的長項與弱項。我們只能根據企業的具體情況得出特定的答案。所以說,我們推行TPS,就是與企業一道,共同來尋求發現問題和解決問題的方法。
    記者:可否這樣說,TPS最終是在企業中形成一種像人在環境中生存那樣靈活的、自適應的功能,而各種各樣的改善方式、手法,只不過是營造和形成機制的因素而已?
    佐佐木元:可以這么理解。TPS的一些工具,如看板、標準作業、安燈等,只不過是用以實現TPS的工具。“專家”與“醫患”模式的咨詢方式,只是用這些工具作為知識教給企業,讓你掌握這些工具,然后去做。因此,難以幫助企業建立相應的“機制”,也就難于發揮TPS的真正效力。
TPS是一種“模擬”的方式
    記者:那么,您怎么理解TPS和科學的關系?
    佐佐木元:從本質上說,科學,就是一種“要素還原”。把事物分解為各種要素來進行研究,這是科學的方式。可是,你要是把一個大活人活活分解了,是沒法還原的。實際上只能是一種模擬,與數字相對的模擬。數字式是一種西方的方式。東方是模擬或模糊的思維方式。我在大學是學法律的,大陸法系與英美法系是不一樣的。比如,美國有大量的律師,因為要辦理一個案件,需要查看以往有沒有類似的案件與判例。所以美國的律師就像調查專家一樣。以德國為代表的大陸法系就不是這樣。他們是從整體的角度來觀察的,不是去找個案。日本也是大陸法系,是從德國引進的。有一種比較極端的廉潔,東方模擬、模糊的思維方式與西方的數字方式,在管理方面,也形成了一種文明的沖突。
    以TPS為例,如果你用數據的方式,將TPS作為知識、技能、系統來應用,是無法成功的。我們必須認識到,TPS是來自東方的智慧,是來自生活中的智慧。在中國,很多人也是把TPS當作系統來推行的,可以因為在中國,許多外資企業就是將TPS當作系統來推選的緣故,中國企業在管理上,受在華外資企業的影響很深。系統的東西看上去會比較好看,比較容易被接受,因此人們往往比較喜歡使用。典型的做法是編制出厚厚的操作手冊。很多中國企業推行TPS之所以不成功,就是因為手冊與系統,但人們往往沒有認識到這一點。很多中國的企業家或經理往往認為,他們缺的是知識、技術,需要在之方面迅速提高。但是,這種理解方式是錯誤的。這不是知識與技巧的問題,是隱性智慧的問題,是機制的問題。
TPS是關于行動的智慧
    記者:TPS既然是智慧,一般人理解起來是否會比較費勁,甚至需要一定的悟性?要用怎樣的方式,才能將這個相對的難,變得相對容易,讓一般人更容易接受?
    佐佐木元:TPS來源于生活,是對生活觀察的結果。有你剛才說到的因素,所以大家容易產生誤解。要化難為易,就是要動手做,立即行動。要是完全像對待科學一樣,恐怕就是長時間去議論與探討,也不一定能得出結論。但是只要你立刻去做,就會有收獲。
    記者:在中國企業推行TPS的方法,與日本或美國的企業肯定是不一樣的,或者至少有所不同。應該先做什么,后做什么?在這方面您有什么建議?
    佐佐木元:簡單地說,要能盡快看到效果。首先用眼睛能看到的是庫存。我們要通過實踐來具體削減庫存,讓大家看到實際的效果。我們首先讓經營者明白,削減庫存馬上能給企業帶來收益,所以要先做。如果不是寧關,在經營層很難形成共識,很難取得他們的理解。
    庫存是各種浪費最集中的體現。企業活動的所有浪費與不必要的損失都產生于庫存。削減庫存,現金流肯定增加。因此要讓中國企業看到實施TPS的效益,必須先采取消減庫存這樣立竿見影的措施。
    取得初步效果后,要進一步深化現場改善與革新(創造現場),徹底消除不均、過量與浪費現象。奠定好現場基礎后,就一直往前推進:構建機制、創造價值、培養人才、開創未來。
    記者:您到過不少中國本土企業,根據您的觀察,中國目前的典型制造業企業與成功實施TPS的企業相比,在庫存方面的差距一般有多大?
    佐佐木元:總體來說,實施TPS,目前中國典型制造業企業的庫存至少可以削減一半。很多場合,我們都提出庫存削減一半的目標。如果只是5-10%的目標,不用TPS,用別的方法就可以做到。
    記者:削減庫存的方法,是否主要是減小批量與平衡產能?
    佐佐木元:是的。一般企業都有一個安全庫存或適量庫存的概念,不同企業有不同的叫法,但基本上都是根據經驗,確定一定的庫存量作為訂貨點。TPS的做法,就是要盡可能降低庫存,而要改變價值觀是非常困難的,要通過一些立竿見影的實踐嘗試去觸動他們。在中國企業存在很多固定的、不正確的觀念與做法。例如對一線員工的“計件工資”考核方式,追求局部高效率,導致庫存增加。“懲罰式”的管理,打擊了員工發現問題,導致改善文化無法形成。要成功實施TPS,必須首先轉變這些觀念與做法。
TPS著眼于縮短生產周期
    記者:庫存除了綁定資金之外,在庫存管理費、生產周期方面對企業還有哪些不能影響?
    佐佐木元:一般來說,庫存本身費用之外還會發生20-30%的管理費用。在生產周期方面。如果庫存增加50%,生產周期就會增加將近一倍。
    還有一點,很多企業不太明白,生產周期是由加工時間與停頓時間兩部分組成的。企業常常想通過增加設備投資去縮短生產周期,這樣一來,削減的只是加工時間。然而,由于設備增加,產能也增加了,帶來了高速化,原來每天生產100件,可能現在可以生產200件,產能平衡被打破,局部產量越來越大,庫存反而越來越多,周期也就隨之增加了。
    生產能力過剩,生產出不需要的東西,導致停滯時間越來越長。這是試圖對錯誤的問題給出正確答案的做法。問題本身錯了,答案再正確,也實現不了你想要的目標。生產的過程時間由加工時間、搬運時間、檢查時間、滯留時間等組成。加工時間是為企業創造附加價值的時間,其他都是非附加價值時間。有效中工時間與非附加值與時間的比例,可能是1:9、1:99,甚至可能是1:30000-50000。在某家有300天庫存的汽車企業,可能會是1:100000,這種情況下是賺不了錢的。如果它還要投資購買設備去提高效率,只能帶來生產周期的延長,情況會更加嚴重。
TPS是“窮人的管理模式”
    記者:這樣一來,可以看到庫存帶來的影響——庫存增加,生產周期的延長,周期次數降低。
    佐佐木元:是這樣。資本周轉次數加快0.1次,就可以增加10%的利潤,這個道理應該不難理解,但許多企業的生產部門與財務部門目前好像還是沒弄明白。在這個問題上,不僅中國如此,美國和日本也一樣。現在的財務體系完全沒有反映出周期時間的影響。例如,按照現有成本會計的核算方式,某訂單“一天就生產完畢,在庫房里存放99天,在第100天交付給客戶”與“當天生產,當天交付給客戶”,這兩種情況的“產品制造成本”是相同的。然而,這兩種方式對企業效益的影響卻有著巨大差異。即便是在日本,99%的企業財務體系也沒有轉變過來。因此,首先要改變財務人員的思維模式。
    記者:在您看來,TPS究竟與歐美管理模式有哪些根本區別?您對中國制造業的管理有哪些建議?
    佐佐木元:歐美的管理模式與日本是不同的。歐美企業將經營資源分配當成一種戰略,關注資金的使用,是關于“用錢”的方法。TPS是在資金和資源缺乏的情況下,思考如何“掙錢”的方法,本質上是一種“窮人的管理模式”。
    盡管歐美企業經常譏諷說:“日本企業只知道賺錢,沒有戰略”。然而,從賺錢的角度來說,我認為TPS是最好的管理方式。歐美通過培養MBA來更好地運用資金,進行資源配置,經營資源的分配屬于戰略層面。從商業上說,中國的《孫子兵法》歸根到底也是探討資金使用、經營資源分配的方法。在中國,目前許多企業都比較注重資本運作。TPS不一樣,它是研究怎樣賺錢的。豐田最初就沒有錢用,必須思考怎樣去賺錢,但卻不太知道怎樣去花錢。從實際上看,豐田的贏利能力很強,賺了很多錢。因此,如果你基于歐美的思維,考慮如何投資去實施TPS,就很難成功。
    從賺錢的角度來說,首先要消除浪費,多余的東西都要消除,這樣一來,所有的東西就都聯系在一起了。談到戰略,就不同了。中國的人力資源很豐富,設備也從國外購入,但是,中國在做資源分配時,是犧牲員工利益的,因此貧富差距很大。引進外資,也就是引進技術,而且是負債引進的,這樣就賺不了錢。所以,應該立足于賺錢的方法,從生活中觀察,將賺到的錢還原給員工和股東。歸根到底,TPS就是來自于生活實際,把賺錢的方式琢磨透了。歐美的方式是基于一些特定人員的知識,因此這些人的收入是很高的。或許豐田本身也沒有總結出這些結論,因為它沒有必要去總結并傳播出去,大部分企業都不知道這一點。
要通過宣傳,消除企業家們的錯誤認識。中國的很多制造企業好像是投資公司,在制造管理方面還很粗放,資金、人力、資源、能源的利用率遠低于發達國家同行。要實施TPS,首先要培養“窮人的心態、思維與眼光”。制造業不是一種“虛業”,我們必須扎扎實實地支研究制造方法,從管理中發掘效益并強化競爭優勢。 
 
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