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學豐田的三大關鍵門檻

時間: 2019-09-17點擊:306

中國企業真正需要學習的,同時也是最難學的,是TPS技術背后的管理思維,以及系統性的管理邏輯。
    今年6月,我隨“《中外管理》訪日研修第三團”赴日本豐田公司參觀學習,收獲頗豐。之前也讀過一些介紹“豐田生產方式”的書籍,但身臨現場,感受、體會自然更加真切。
    從管理技術角度看,“豐田生產方式”并不復雜。現代信息技術已使“準時生產”變得較易實現,高度自動化、信息化、集成化的制造設備也為“均衡生產”、“工序中保證質量”提供了條件和支持。
    從80年代起,我國企業開始學習包括“豐田生產方式”在內的日本管理經驗,部分企業已取得成效(如海爾等),但從制造業整體看,仍有較大差距。
    那么,中國企業向豐田學習的難點在哪里?如何從形似到神似?我個人認為:中國企業真正需要學習的,同時也是最難學的,是其具體管理方法、技術背后的管理思想和管理思維,以及系統性的管理邏輯。
窮人管理學
    豐田專家稱TPS是一種“窮人管理學”。50年代豐田公司陷入經營困境,催生了“徹底消除浪費”的樸素理念:必須以銷定產,否則出現成品庫存將使公司資金鏈無法承受;必須等到客戶訂單完全確定、不會更改時才會組織生產,否則存在積壓的風險;必須按必要數量多頻次“準時”采購,只有這樣才能使有限的資金周轉得更快;必須盡可能“少人化”,否則工資支出壓力更大。
    從豐田喜一郎、大野耐一,到后面的繼任者,哪怕家大業大,“窮人”和“巧媳婦”的企業文化基因始終未變,且已做到競爭對手難以企及的境界。
    而我國的企業(尤其是民企)大都成長于改革開放的特殊時期:市場機會爆發性涌現;土地、勞動供給獲取較易;生產要素價格低廉,即使有成本壓力時,也可以采取“外部式”解決——壓低工資,擠壓上下游,甚至犧牲品質。也就是說,企業的“米”較多,管理者也就缺了“窮人”的感覺和做“巧媳婦”的動力。換言之,對一些中國企業來說,可能還未到向管理要效益的階段。這或許是我國企業學習豐田的最大障礙。
改善無止境
    不可否認,國內有不少企業管理者愿作“窮人”定位,希望成為“巧媳婦”。但是,做豐田式的“巧媳婦”很難。難在何處?本期訪日研修團的企業家們幾乎一致認為:最難學的是“持續改善”。
    “持續改善”是“豐田生產方式”的內在精髓。其主要特征:
    其一,它是一種“組織機制”。“持續改善”是團隊行為,而非個人行為;它是工作時間內的必要行為,而非業余行為;它是持之以恒的長期行為,而非短期、不連續行為;它是積累信息和經驗、形成“組織記憶”的智慧行為,而非知識斷裂式行為;它是以“閉環式”流程為支撐、以制度為保障的規范、精細行為,而非隨意、運動式的粗放行為。
    其二,它是一種精神狀態。即探究規律、追求完美、注重細節、堅持不懈的內驅意志力及思維方式。“持續改善”的精神,我把它概括成“理性的偏執”。所謂“理性”,是指從顧客導向原則以及外部競爭要求出發,找出合理的方法,進行點滴性、細節性的改善,既提高運作效率,又改善員工的工作環境及過程。所謂“偏執”,意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神,以及“永無止境”的極致化傾向。
    通過上面的分析,“持續改善”之所以難學,也就有了答案:作為一種“組織機制”,第一,它具有“長期化”屬性,起長期治本作用,需長時間的積累和完善,需沉淀成為一種生生不息的“傳統”(這一點尤為重要)。而我國的一些企業管理者長期以來在創業及企業高速成長的背景下,形成了短視、急功近利、畢其功于一役的投機理念,以及與短期目標有關的管理風格,顯然不利于“機制”的培育和延續,不利于“傳統”的養成和傳承。
    第二,它具有“整體性”屬性,是包含諸多要素和環節、內部高度一體化和結構化的體系。因此做起來復雜程度高、難度大。對我國管理者來說,欲建設一個“體系”,既有專業能力方面的制約(相當多的人缺乏系統思考能力),也有觀念上的障礙。此外,國內許多企業尚未形成較穩定的職業管理者隊伍(管理人員流動較大),也對建設“體系”不利。
    第三,它具有“團隊”屬性,是一種“人際關系模式”。涉及對人的尊重、長期合作、民主化溝通、公正和信任、集體主義,以及上下級之間雙向責任等團隊內部準則。這是中國企業實現“持續改善”的深層次難點。由于成長時間較短,加之社會文化背景復雜,許多企業的組織文化正處于變化、發展之中,呈現出動態特征。同時,由于歷史短暫,企業與企業之間內部準則的差異往往較大,同一企業內部往往也表現出不一致、不穩定和不清晰。也就是說,“持續改善”所包含的組織文化要素尚未形成或尚未定型。
    “持續改善”的精神特征:“理性”和“偏執”,某些中國企業管理者似乎也是欠缺的。主要表現在兩個方面:一是探究事實真相和客觀規律的驅動力和思維強度不足;二是思維方式上的“大而化之”,不夠嚴密和細致。至于“偏執”,更和我國一些企業管理者的精神狀態相去甚遠。
    此外,“持續改善”是自下而上的管理活動,其組織作用的是中基層管理者。他們的精神狀態對“持續改善”能否長期、有效進行無疑至關重要。而我國一些企業的利益結構、權力結構以及文化結構還無法使中基層管理者產生歸宿感,也就削弱了他們“持續改善”的動機。
“能力”,還是“績效”?
    在日研修期間,凡與豐田等日企管理人員座談,中國企業家們必提的問題是“如何進行績效管理(考核)”。日本人經常一臉茫然,對這樣一個在我們看來最重要也最基本的問題似乎無從回答。原因在于豐田等企業長期以來用能力提升和持續改善替代“績效考核”。
    饒有意味的是,我國企業對“績效考核”這一“美式快餐”大都非常熱衷——見效快,簡單易行。對中國企業來說,環境變化快且機會多,通過“績效管理”使企業的動力及壓力迅速增強,使企業能量迅速擴大,幾乎是一種必然選擇。同時,由于傳統的集體主義文化流失、全社會職業道德狀況不佳,不得不采取“剛性”、“壓力式”的管理方法。再者,日本經濟長達10年低迷期,風頭強勁、起產業領導作用的多為美國企業,而管理借鑒總是以成功者為標桿的。最后,“績效管理”暗含了民營企業在“組織與人”的關系方面權利、責任不對稱的局面——企業對員工權利較大而責任較小,以及“上-下”方向的權力文化。
    “績效管理”作為一種通用管理方法的價值,不言而喻。問題在于我所接觸過的部分企業將它替代能力管理,忽視企業長期競爭力的基礎。在“績效管理”方面,目前存在若干種不良傾向:一是短期化,企業運作對涉及核心能力的長期目標無暇顧及;二是技術化,過于依賴“數據”管理,甚至被數據所“異化”;三是表層化和簡單化,只看結果不看過程,不解決績效背后的深層原因;四是感性化,用“績效管理”的理性形式掩蓋非理性內容——某些企業的所謂績效目標其實是領導人的“夢想”;五是集權化,從上而下壓指標,不注重員工的自主管理和團隊的民主管理。
    其實,以“能力”為中心的人力資源開發與管理,比單純以“績效”為中心要難得多。它要求企業管理者有尊重人、關懷人的天性和情懷,“風物長宜放眼量”的視野和胸懷,“企業是所有人的共同體”的認知和境界,以及“傳道、授業、解惑”的素質和能力。企業既要形成“能力”開發的體系——程序、方法、制度、技術等,同時也要形成“能力”開發的組織氛圍和文化場。
    應該說,日本式的“能力”提升是艱難甚至殘酷的。但只要在全球化的國際經濟大舞臺上,那么這種“殘酷”,也是中國企業所無法回避的。或許在不遠的將來,中國企業能融合美式管理、日式管理、中國文化傳統及管理經驗,將“能力”和“績效”兩個因素有機結合起來,從而形成一種管理新模式。

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