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精耕細作、精兵強企——大商如何成為品牌運營商

時間: 2019-09-23點擊:332

 關于大商變革的方向,歸納起來,概略有幾種觀點:一是做渠道運營商、二是做品牌運營商、三是做供應鏈服務商、四是做一體化運營商(唱而優則演,向上游收購工廠、下游開店)等等,所以從某種意義上,戰略就是選擇。

    成非一日之功,對于多數大商而言,經過十年左右的沉淀,聚合了上游幾個大品牌,掌控了部分關鍵渠道資源,有資金和團隊,選擇服務供應鏈或一體化運營,條件尚不成熟,做品牌運營商,則順理成章,那么如何轉型成為品牌運營商,應著力做好四點:聚焦、精耕細作、管理提升、精兵強將。

    聚焦

    為何要聚焦?千里馬為何能日行千里?因為他馱的東西少,千里馬如此,酒商亦然。聚焦有兩個問題要弄清楚:一是聚焦什么?二是如何聚焦?簡單的講,聚焦一般是指品牌聚焦、區域聚焦、渠道聚焦、資源聚焦。

    首先,品牌向誰聚焦?在當下快消品品牌格局相對穩定的前提下,一個品牌能夠名號顯于江湖,一般要具備以下幾個條件:一是品牌的基因;二是產品品質;三是產品線適當豐富,高低相和,這樣才有廣泛的消費基礎,才有更多渠道的互動,才有品牌投入的集約;四是足夠的利潤空間;五是廠商的戰略資源支持和嚴格的市場秩序管控。品牌的選擇與其后的努力相輔相成。

    其次,區域如何聚焦?區域市場可劃分為三類:精耕細作、點面結合、跑馬圈地,對于做省級代理的酒商,兩至三年應聚精會神的做好“精耕細作”市場,如省會城市和一到兩個地級市,再滾動復制。

    第三,渠道如何聚焦?渠道一般指煙酒店、餐飲、便利店、商超、團購等客戶。渠道突破有兩種做法:一種是分渠道聚焦,輪番突破,一種是多渠并舉、相互造勢。不管哪一種做法,都要先聚焦渠道中的關鍵客戶,重點突破、以點帶面。

    第四,資源如何聚焦?市場投入一般是按費用率來計算。對于食品、飲料及白酒等快消品而言,資源聚焦對于銷量和費用率的要求不盡相同,例如,對于選定進行戰略突破的中檔白酒品牌,一般而言,其基本突破目標是省級市場達到一個億左右的銷量,費用率控制在45%左右,重點投放在精耕細作市場。

    選擇戰略突破品牌,實現區域、渠道、資源聚焦,才使得精細化運營成為可能。

    精耕細作

    聚焦僅僅是規劃和布局而已,品牌如何在區域市場突破,是需要模式和方法的,這是營銷FromEMKT.com.cn模式選擇的問題。實踐中,某品牌的“寧夏模式”和“武鳴模式”是精耕細作中值得借鑒的基本套路和方法。

    該品牌的“寧夏模式”是寧夏代理商對精細化運作的具體實踐。該模式的目標是“聚焦縣(區),達到該市場同價位前三甲,實現產品陳列第一,廣告元素第一,價格管理第一,推薦力第一,客情服務第一”,其基本套路是“以價格為核心終端渠道過程營銷管理+定點管理店”,注重營銷過程,注重要素第一,注重系統效應。

    “武鳴模式”是我為廣西某酒業公司進行營銷咨詢時實地操作的一個模式試點(武鳴是南寧的一個縣份)。

“武鳴模式”有兩重功效,其一,他是一套打造縣(區)樣板市場的實戰招法,即要達到“寧夏模式”的目標,應該如何具體實現一個縣(區)的突破,其基本套路為“入局、攪局、控局”,基本招數為“鋪貨、造勢、招商、攪動、動銷”。其二,他是一套實戰演練的方法,運用《尉繚子》中“百人而教戰,教成合之千人”的訓練方法,在武鳴縣組織了四輪實戰輪訓,每一輪抽選10至12名骨干,集中2至3天時間,循序漸進實施不同目標的突破,在打造樣板市場的過程中為該酒業公司輪訓了約50名區域經理和骨干,他們回到負責的區域后又帶領所屬團隊對“武鳴模式”進行復制。
    大商如要精耕細作,恰當的引入“寧夏模式”和“武鳴模式”,事半功倍。

    管理提升

    戰略決定(營銷)模式、模式決定組織、組織決定人事。營銷模式一旦確定,那么組織能否主導、支撐模式,隨即要進行管理提升。管理提升中應明確:試圖同時解決所有問題往往一個都不能解決,應抓住關鍵問題、循序漸進。對于大商而言,管理提升關鍵是要提升“組織化”:

    其一,是分品牌運作,還是分區域運作?分區域后如何分渠道運作?其二,銷售管理和和品牌策劃兩大核心職能如何發育?其三,如何解決薪酬績效激勵不足及考核指標與重點工作“兩張皮”?其四,如何建立業務人員經常性工作規范?其五,如何解決變革的推動與守護問題?管理提升是漸進式的變革,須有人推動和守護。立白的實踐值得借鑒:他在變革中有個專門的高管崗位,叫做負責流程的副總裁,他的職責先不去考量你的結果,而是先去考量你是否按照流程規定的步驟、要求、標準在做,華為變革中將其提煉為“先僵化,后優化,再固化”。

    組織化的關鍵問題解決了,管理才會發生由量到質的飛躍,組織與模式才會契合,營銷模式的威力才會彰顯。

    精兵強將

    實踐中,只要精耕細作,銷量增加,但人員增加(包括銷售人員和后臺保障支持人員)、費用率上升,甚至有這樣的質疑:現實中不少企業的精耕細作,是以喪失盈利能力的代價來實現所謂的網絡精耕的!試問,失去了盈利能力的企業還有什么必要去精耕細作呢?這個問題,的確會對酒商的盈利能力產生根本的影響,那么如何解決?

    首先,問題的根源產生于“商商”組織模式不當,把當地經銷商變成物流商,自己采取“螞蟻雄兵”的人海戰術,百之師出,日費千金,成本何以堪?

    正確的做法應該是在各個地級市(縣)“外聯諸侯”,以當地經銷商團隊為主力運作市場,自己建立助銷體系(這是寶潔對中國企業營銷體系建設的最大貢獻之一)。

    其次,做到了外聯諸侯,但兵簡而不精,將少而羸弱,企(業)何以強?戰略、營銷模式與組織確定后,干部是決定因素。將貴強、兵貴精,不貴多,數百之眾人浮于事,不如數十人之死戰,所以古之善用兵者,以一當十。

    那么企業如何實現精兵強將,以一當十?這里應解決兩個問題:人力資源優先投資,踐行“立信”文化。

    第一,“人力資源優先投資”,是彭劍鋒先生提出來的,將“以人為本”從理念創新提升到行動,具體是指從薪酬、發展平臺、培訓、房、車、期權、子女入托(學)、創業支持、人文關懷等方面循序漸進行優先投資。

  第二,踐行“立信”文化,首先要兌現對員工的承諾(試想如果企業不能兌現對員工的承諾,那么指望員工會去盡心竭力兌現企業對客戶的承諾似乎就很難),古圣先賢曾經講“義立而王,信立而霸”(講義就可稱王,講信用就能稱霸天下)。對于企業而言,可以無義,不可以無信。什么叫企業文化?一言以蔽之,就是如何兌現對員工的承諾、對客戶的承諾、對投資人的承諾。

    大商欲精兵強將,這和商商組織模式,對人的優先投資、企業文化是密不可分的。

    聚焦、精耕細作、管理提升、精兵強將,是大商突破自我,成為品牌運營商的關鍵所在,這幾個問題解決了,想繼續做不強、做不大幾乎都是不可能的。


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