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民營企業的戰略選擇:多元化還是專業化

時間: 2019-09-20點擊:274

 全球三大企業制度

    我是最早為民營企業吶喊的一批學者。1995年、1996年我寫了一篇文章,被吳敬璉教授發表在《比較》雜志上,文章的內容是批判現代企業制度的局限性。我在文章中把企業制度分為三大類:第一類是最原始的家族企業制度,是老總持股比例較高的企業。典型代表就是個體戶,企業百分之百由老總掌控。1997年以前韓國5大企業老總平均持股49%。據統計,韓國30大企業老總持股平均45%,香港是42%左右。第二種企業制度是以英國的大企業為代表的現代企業制度。老總的持股比例是0.2%到0.5%,像IBM、通用電氣等。日本和德國的企業老總持股比例更小,幾乎是零。第三類企業是以國營企業為代表的超現代企業制度,其最本質的特征是兩權分離。兩權分離必須倒退回來,不是追求現代企業制度,老總持股是零,和個體戶形成了鮮明的對比。

    IBM的老總在美國持股很小,我們把錢交給這樣的公司是放心的,因為美國的信息能夠充分披露、有聯邦調查局臥底、有可靠的執法體系,這樣一來,老總把資金轉移出去難度非常之大。在英國、日本、德國發達國家老總持股也很小,在這里我們也放心。但在中國以及在老牌的帝國主義國家,包括意大利、西班牙我們都不應該放心,因為這里家族企業獨步天下。絕大多數國家占主流地位的企業制度并不是美國、日本的現代企業制度,更不是以國企為代表的超現代企業制度。這是我對民營企業的基本看法。這篇文章不僅僅是針對中國的民營企業,而是針對全球的企業制度。中國目前還很難實施現代企業制度,因為在信息充分披露、聯邦調查局臥底、可靠的執法體系等三大類的基礎設施不到位,

    民營企業壯大之道

   

    我們對民營企業的發展充滿信心,這是因為:首先,中國要真正出一批世界級的企業,民企必定是主力軍,民營企業的興起是中國強大的必要條件和先決條件,這是制度層面來探討的;

    第二,大型民營企業的發展之路必須在中國的環境下考慮。我們的大型民營企業包括在座的三位企業家,有些東西值得我們更深刻地考慮一下。

    最近我在青島和幾個大的民營企業討論時達成一些共識,就是中國民營企業要穩步發展、要壯大需要注意以下幾點:一是民營企業的特點之一——負債率比較高。這有資本系統的局限性,比如以短融長投為主,資本市場對民營企業開放不夠充分,國內外的融資渠道都有很大的限制。加上又是短融長投,三五年有一個宏觀調控,負債率如此之高,幾年來一次宏觀調控,風險是很大的。為什么這么多民營企業還是選擇了高的負債率呢?因為高負債率是民企自身保護的一個重要手段。出了問題的時候難度就大一些。第二,有些民營企業為了保護自己,股權結構設計得非常復雜,甚至自己都搞不懂,這是自我保護的手段之一。第三,在中國取勢是非常重要的。企業大了以后,靠“潛水艇戰略”肯定是行不通的,因為潛水艇大到超過了水面。企業大了之后取勢非常重要,不一定要和政府形成聯盟關系,但是企業要多考慮自己的取勢和政府的政策相匹配,具有前瞻性。有政府的工作背景是非常重要的,民營企業家如果沒有這樣的工作背景,他對政府思路有時候火候就會把握的不夠,這些經驗在民企變大后的下一步發發展中至關重要。這個社會畢竟是民企、國企、跨國三者共存的,取勢非常重要。第四,股權多元化。如果股權太集中的話,風險會更大一些。“十五大”結束的時候,《亞洲周刊》采訪我時,問我最希望看到什么?

我說最希望看到大國企和大民企的聯合,最好國中有民,民中有國。這是長治久安的一個手段。第五,大民企和大國企的合作。馮侖和天津泰達有一些合作,你中有我,我中有你。或者是民企和跨國公司另外的合作,也即“傍大款”的合作。第六,業務出國和總部出國也是一個手段。最好的例子之一是聯想收購IBM的PC部門,使聯想集團相當大的業務部分已經不在國內,甚至把總部搬到紐約去了,變成一個更加國際化的公司。第七,多元化也是大型民營企業自保的手段之一。做一個行業三年沒機會可能就死掉了,加上短融長投,加上高負債,就生存不下去了。
    家族式企業問題剖析

   

    在中國“東方不亮西方亮”,宏觀調控對產業影響非常重大。

    首先,絕大部分新興市場中比較好的企業都是多元化的企業。如果在很多新興市場是老總持股比較高的企業獨步天下,而不是現代企業制度獨步天下,那么老總持股高的企業面臨的問題和IBM公司的全球CEO面臨的問題是不一樣的。因為在這樣的企業里,企業45%是老總的,如果做單一業務的話,在新行業的嘗試和投資方面會過于保守。因為過于保守,老總可能會毀滅其它股東的利益,其它股東則會轉而買其他公司的股票。我們談的公司,老總全家的財富都投在公司上,但如果控股過高,投資決策上過于保守,在考慮要不要多元化的時候,一定要把現代企業制度下的老總和家族企業制度下的老總分開考慮,戰略決策可以不同。

    第二,CEO都是“花心”的,不愿意只做一個項目,日本、德國很多小的公司非常專業化,做一個螺絲釘做了幾百年。也許中國的飲食太豐富多彩了,從小就喜歡花心,這些東西跟民族特性有關。中國的企業沒有這個耐心,一家人三四代就做一個螺絲釘、螺帽。中國很多中小企業都是從多元化發展起來的,雖然日本的大企業是以多元化為主,但日本絕大部分企業都是在做一件事,德國、英國也是一樣,比比皆是。很少有多元化業務發展起來,現在走向專一的。

    第三,民營企業的發展跟“關系”是分不開的。我的關系在陜西很好,希望把陜西某項目做得非常成功,形成多元化經營的歷史格局。

    第四,區分主流和非主流產品。通用電氣是多元化,西門子也是多元化,這是西方多元化經營公司非常成功的少數企業之一。西門子、通用電氣做了多元化但做的是主流產品。傅總做了很多行業,加起來63億人民幣銷售收入,整體上來講,傅總做的業務目前來講還是非主流產品,是一個縫隙市場。

    蘇州開發區的基本思路之一是:跨國公司在上海,成本比較高,他們希望把這些公司吸引到蘇州,讓蘇州的企業做一些跨國公司不愿意做的事,在設計階段就開始給這些跨國公司進行廢水、廢氣配套,這不需要全球營銷,也不需要全球任何其它的品牌,但是可以形成非常穩定的收入,一年兩三億,不僅可以做一個,還可以做兩三個。這里做的就是非主流產品。

    多元化的空間是很多的,但是主流產品這一塊能把多元化做好的例子是太少了。這個區分是非常重要的。因為在主流產品行業,你的對手都是圍棋九段的,不好對付。優勢都是相對的,沒有人知道企業成功的充分條件。企業在一個行業的對手和另外一個行業的對手可能差別很大,比如說聯想做PC(個人電腦)非常成功,但是做手機不一定像PC那么成功。

因為PC的對手和三星、諾基亞這樣手機競爭對手有很大的差別。很多東西是相對的,涉獵的每個行業的對手和習性就像圍棋段位一樣有很大的差別,一切都是相對的。在X項目做好的時候,Y項目不一定做得很優秀,盡管我們的組織能力、系統協調能力、品牌、聲譽都還不錯,但是不同的行業段位是不一樣的,這是應該關注的一點。
    中國企業的戰略差異化發展

   

    多元化是一個階段性的機會。我1999年一直在提倡“鏈條對鏈條”的競爭,真正高端的競爭不是企業和企業的競爭,而是建立全球的鏈條。漢普管理咨詢公司副總裁、首席知識官白立新剛才也講到了,如果每一個鏈條在我們國家各自為戰,非常自私,每個人都是利益最大化,這相當于一個集團公司上下游有關聯的公司,都是為了實現自己的利潤最大。一個部門多掙一塊錢,不等于一個集團會多掙一塊錢,各自為戰有可能是毀滅價值。如果能整合上下游產業鏈,打敗市場是非常有可能的。

    在我們國家企業治理結構沒有解決,管理的基礎設施不到位,加上我們又比較自私,將來三五年上下游的市場整合還有非常大的空間。然而,這在美國就難多了,因為美國上下游一體化已經過時了,比如寶潔和沃爾瑪不通過產權結合,靠信息交換就可以形成鏈條對鏈條的競爭。而在我們國家很多行業實現信息交換,鏈條對鏈條的競爭難度非常之大。在我們國家可預見的將來三到五年還會有很大的空間。一定要記住你的對手不僅僅是你直接面對的企業,而是市場的整個整合力度。如果比市場整合力度做得更好的話,可以上下游一體。為什么很多主流行業的公司多元化做得比較成功數目不多,因為無論一個CEO多聰明多能干,他的時間和對行業的了解畢竟是有限的,即使是杰克·韋爾奇也不可能對六大行業都了如指掌。等你做了這么多行業的時候,你對體制、對組織、對團隊的依賴性就會越來越大。以前大的決策你來做,因為你了如指掌,但做到六大行業,加上我們的信托責任又不到位,控制難度更高。多元化比較難駕馭,這相當大的與CEO個人魅力、個人悟性有很大關系,與組織的戰斗力有很大關系,與軍長、師長、團長的作戰能力非常有關系。每個行業的強和弱都是相對的。多元化企業集團內部的控制往往超過單一行業企業的控制,如果多元化以后,對每個行業的了解深度少了一些,對下屬意見的依賴性就會高很多。如果把所有人的才智都發揮出來,這個越來越重要,大家都希望把能人吸引進來,把能力發揮出來,但越是能人、控制難度就越大,越是聰明的人、控制難度也越大、選擇也越多。這都是多元化帶來一系列新的管理問題,專業化的公司管理確實有一些比較大的挑戰。

    最近兩三年我提出了“新洋務”的理論,希望民營企業家考慮三五年后每個行業考慮憑什么活下去,尤其是主流產品。如果國內國外市場不分,必須考慮一下五年以后在中國的這個縫隙市場憑什么生存?這個問題聯想必須考慮,中國移動也必須考慮。也許五年之后,外國移動會進入中國市場,中國企業憑什么活下去?能整合西安的資源,就能整合全國的資源嗎?中國企業如何同跨國公司競爭,因為雙方不在一個界面上。現在跨國公司在整合全球資源,中國資源只是全球資源的一部分。因此,所有的企業都需要考慮一下,五年到十年以后,中國真正成為全球產業鏈的一部分時,我們在產業鏈當中的配置會處于什么位置,憑什么活下去。我們如果有產業鏈概念的話,1997年金融風暴的時候,有全球視野的中國企業家就應該把東南亞有自然資源的企業都收購下來,應該把韓國的經濟上有困難的高科技企業收購下來,這是中華民族百年不遇的好機會。

 西安——古都的戰略差異化發展

    最后談到西安,我在西安交大念了四年,感情比較深。

    我最近去歐洲,越去歐洲越覺得西安有前途、有潛力。西安有所有的理由變成東方的羅馬,因為這里就像是一座巨大的博物館。任何城市靠現代化是很難產生戰略差異的,只有歷史和人文是獨特的資源。世界上只有一個羅馬,只有一個佛羅倫薩。我們希望西安在歷史和人文的保護方面能做得更好,因為到歐洲給我帶來的震撼之一,來自于他們對古城的整體保護,而不僅僅是一個城墻,一個大雁塔,一個鐘樓。現代技術替代不了整體保護,只有整體才能產生震撼。羅馬和巴黎會越來越值錢,因為世界上只有一個羅馬,也只有一個巴黎,我也堅信世界上只有一個西安。中國企業將來如果真正有希望做到征服世界的話,我們必須具備人文精神,通向WTO之路不僅僅是法律條文,而具備是人文精神。西安的人文精神具有得天獨厚的優勢,我對西安的未來充滿信心。

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